Em janeiro deste ano a SHRM publicou o Talent Trends 2026, um dos relatórios mais completos sobre o estado do mercado de trabalho. Os números chamam atenção. Sessenta e oito por cento dos profissionais de RH seguem com dificuldade real para recrutar posições full-time. Cinquenta e três por cento dizem que o trabalho ficou ainda mais difícil em comparação com o ano passado.
O dado mais provocador, no entanto, não é sobre escassez. É sobre leitura.
Oitenta por cento dos RHs apontam falta de habilidades em julgamento, tomada de decisão complexa, resolução de problemas e gestão do tempo nos profissionais que entram pela porta.
Isso é estranho. Nunca tivemos tanta gente qualificada no papel. Tanto curso, tanta certificação, tantos selos no LinkedIn. E mesmo assim o RH segue com a sensação de estar contratando errado.
Por quê?
A resposta está em um lugar que poucos estão olhando. Está no cérebro. E a neurociência comportamental tem não uma, mas duas explicações para esse paradoxo.
A primeira camada invisível: função executiva
Existe um padrão que se repete nas empresas que atendo no Potentia Growth. Profissionais com currículo impecável, formação sólida, fluência em três idiomas, MBA em escola de prestígio. No papel são exatamente o que a vaga pede.
Na prática travam.
Travam quando precisam decidir sob pressão. Travam quando o cenário muda no meio do projeto. Travam quando a entrega exige sustentar foco em ambiguidade por semanas seguidas.
Não é falta de inteligência. Não é falta de conhecimento técnico. É outra coisa.
É o que a neurociência chama de função executiva. O conjunto de habilidades cerebrais que coordena a sua capacidade de agir com propósito em situações complexas. Adele Diamond, uma das maiores pesquisadoras do tema, mostrou em 2013 que função executiva sustenta três pilares do comportamento adulto. Controle inibitório, memória de trabalho e flexibilidade cognitiva.
Currículo não mede nenhum dos três.
Entrevista também não mede, na maioria dos casos. O candidato chega preparado, treinou as respostas, sabe usar o método STAR. O que você vê é a versão performada da pessoa, não a versão neurobiológica que vai aparecer no terceiro mês de trabalho.
A diferença entre as duas é o que está custando caro para o mercado.
A SHRM resumiu o problema em uma frase que vale ser lida duas vezes.
Currículos melhores no papel não significam profissionais melhores na prática.
Mas se função executiva fosse a única explicação, bastaria mapear o candidato uma vez antes da contratação e o problema estaria resolvido. Não está. E a razão é que existe uma segunda camada neurobiológica que poucas empresas estão considerando.
A segunda camada invisível: o cérebro social
Em 2010, um estudo de Nathan DeWall e colaboradores publicado na revista Psychological Science chegou a uma descoberta que reorganizou a forma como entendemos performance no trabalho.
Os pesquisadores deram paracetamol, o mesmo remédio usado para dor de cabeça, a participantes que estavam passando por exclusão social. O resultado foi inequívoco. O remédio reduziu a dor emocional do mesmo jeito que reduz a dor física.
A conclusão neurocientífica é que dor social e dor física compartilham os mesmos caminhos neurais. Quando alguém é excluído de uma reunião, recebe um feedback público mal calibrado ou tem sua autonomia atacada por microgestão, o cérebro processa isso como uma ameaça à sobrevivência.
E quando o sistema de ameaça é ativado, o córtex pré-frontal, a região responsável pela função executiva que acabamos de discutir, é parcialmente desligado.
Isso muda tudo.
Significa que um profissional pode ter excelente função executiva em um ambiente neutro, e perder essa mesma capacidade em um ambiente que ativa ameaças sociais constantes. Não é falha de caráter. Não é falta de resiliência. É biologia.
David Rock, o pesquisador que cunhou o termo neurolderança, criou um modelo para mapear quais são exatamente esses gatilhos de ameaça social. O modelo se chama SCARF.
O modelo SCARF: cinco dimensões que decidem se o cérebro entrega ou trava
SCARF é um acrônimo em inglês para os cinco domínios sociais que o cérebro monitora o tempo todo, sem que a gente perceba. Eles funcionam como um sistema de alarme silencioso. Quando algum desses domínios é ameaçado, a performance cai. Quando eles são respeitados, a performance sobe.
Status, ou status social. A percepção de importância e relevância dentro do grupo. Atacar o status de alguém em uma reunião, mesmo sem intenção, ativa a mesma resposta neural que uma agressão física. O custo cognitivo dessa ativação é altíssimo.
Certainty, ou certeza. A capacidade de prever o futuro próximo. Ambientes com instruções vagas, mudanças constantes de prioridade ou comunicação ambígua consomem glicose cerebral em um ritmo insustentável. O profissional pode ser brilhante e mesmo assim não conseguir entregar, porque está usando a maior parte da sua energia mental tentando entender o que se espera dele.
Autonomy, ou autonomia. O grau de controle real sobre as próprias escolhas. A microgestão é interpretada pelo cérebro como uma ameaça de sobrevivência, mesmo quando o gestor tem boa intenção. Profissionais sob microgestão crônica desenvolvem padrões de passividade aprendida. Eles param de propor, porque o cérebro deles aprendeu que propor é caro.
Relatedness, ou relacionamento. A percepção de pertencimento ao grupo. O cérebro humano divide o mundo em duas categorias muito rapidamente. Aliados e estranhos. Quando alguém é tratado como estranho, mesmo de forma sutil, o desempenho cognitivo despenca.
Fairness, ou justiça. A percepção de trocas justas e equilibradas. Injustiças percebidas, mesmo pequenas, ativam respostas inflamatórias mensuráveis. Não estou falando de metáfora. Estou falando de marcadores biológicos reais que aparecem em exames.
Quando um líder ou um RH ignora qualquer um desses cinco domínios, ele não está apenas sendo desatento. Ele está, biologicamente, tornando a equipe menos inteligente.
Por que isso muda a leitura do mercado de trabalho
Volte agora ao paradoxo do início.
O profissional brilhante que travou no terceiro mês não falhou. Ele provavelmente entrou em um ambiente que ativava ameaças SCARF constantes. Reuniões que atacavam o status. Mudanças de prioridade que destruíam a certeza. Microgestão que sufocava a autonomia. Dinâmica de grupo que o tratava como estranho. Distribuição de oportunidades percebida como injusta.
Em um ambiente assim, mesmo a melhor função executiva do mundo se apaga. E nenhum currículo, por melhor que seja, captura essa interação entre o cérebro do candidato e o cérebro do ambiente.
Esse é o ponto cego do mercado de trabalho em 2026.
E a parte mais interessante é que esse ponto cego afeta os dois lados da mesa.
Para o profissional, a lição é direta. Não basta ser tecnicamente competente. É preciso aprender a ler como o seu cérebro responde a cada um dos cinco domínios SCARF. Saber, por exemplo, que você precisa de mais certeza do que a média e que ambientes muito ambíguos vão drenar sua energia rapidamente. Ou que sua sensibilidade a justiça é alta e que você precisa escolher empresas com cultura de transparência forte.
Esse autoconhecimento neurocomportamental é o que diferencia quem prospera de quem só sobrevive.
Para o RH e para a liderança, a lição também é clara. Avaliar candidatos sem considerar a leitura SCARF do ambiente em que eles vão atuar é como contratar um piloto sem testar a aeronave. O fit cultural deixou de ser uma intuição vaga. Ele tem base biológica mensurável.
Empresas que aprenderem a ler o próprio ambiente em SCARF antes de contratar vão errar muito menos. E vão reter muito mais.
Onde isso te leva
Esse artigo é o primeiro de uma trilha de conteúdo que estou construindo no Neurociência Para a Vida Real sobre como a neurociência aplicada está reescrevendo o desenvolvimento humano em 2026.
No próximo artigo vou destrinchar o modelo SEEDS, também desenvolvido por David Rock, que mapeia os cinco vieses neurais mais comuns na tomada de decisão executiva. Se SCARF explica como o cérebro reage a ameaças sociais, SEEDS explica como o cérebro distorce decisões importantes sem que a gente perceba. É leitura obrigatória para qualquer pessoa que decide algo relevante na empresa.
Se faz sentido para você, o caminho está em potentiagrowth.com.br.Encerramento
O mercado de trabalho não está mais difícil porque faltam profissionais. Está mais difícil porque a métrica que estávamos usando para ler talento ficou obsoleta.
Currículo mede o que você fez. Não mede como seu cérebro decide, regula pressão e sustenta foco em ambiguidade. Não mede como seu sistema neural responde aos cinco domínios SCARF. Não mede a interação entre a sua biologia e a biologia do ambiente em que você vai atuar.
Quem entender isso primeiro, dos dois lados da mesa, vai ter uma vantagem competitiva enorme nos próximos cinco anos.
A neurociência saiu do laboratório. Ela está agora dentro da decisão de carreira, dentro da contratação, dentro da liderança. E quem ainda está olhando só para o currículo está, sem perceber, olhando para o passado.
Sobre o autor: Elmir Chaia é mentor em Desenvolvimento Humano e Neurociência Comportamental. Idealizador do Potentia Growth e do projeto Neurociência Para a Vida Real. Possui pós-graduação em Neurociência Comportamental, pós-graduação em Neurociência e Mindfulness, MBA em Coaching e estudos em Psicanálise. Atua na ponte entre ciência e aplicação prática há quase 20 anos.
Fontes citadas:
SHRM Talent Trends Report 2026
Diamond, A. (2013). Executive Functions. Annual Review of Psychology, 64, 135-168
DeWall, C. N. et al. (2010). Acetaminophen Reduces Social Pain. Psychological Science, 21(7), 931-937
Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1
HR Dive Industry Reports 2026
Próximo na trilha: O modelo SEEDS e os cinco vieses neurais que estão custando caro para a sua empresa